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為什么做了很多,卻得不到領導認可?因為你沒學會麻煩領導!

2020-04-27

為什么做了很多,卻得不到領導認可?因為你沒學會麻煩領導!

花花小萌主
2020-04-27

原作者:花花小萌主 2020-04-27

職場 思維 總結 工作

要讓領導有提建議、做決定、聽反饋的權利,讓領導對工作有擁有感和操控感。
鳥哥筆記,職場成長,花花小萌主,職場,思維,總結,工作

“你不就做了那么點活,有什么好抱屈的,喊什么壓力大”?

這是會議上,領導說的一句話。下屬承擔了公司很多的工作量,經常加班加點,領導卻依然不領情。委屈嗎?憤怒嗎?我們常常會疑惑,為什么付出了那么多,卻依然得不到認可呢?

說到底,是我們太乖了,為了怕麻煩領導,什么都自己扛,一個人承擔所有。殊不知,我們避免給領導找麻煩,卻正在剝奪他們的參與感! 

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一、什么是領導的職場參與感?

參與感這個詞,大家最熟悉的就是黎萬強寫的一本書《參與感:小米口碑營銷內部手冊》,當時受到很多人的追捧,在運營這個行業,要讓用戶有參與感,在商品或者服務的生產或者傳遞的過程中,用戶必須要有相應的付出,包括精神上的、物質上的或者行為上的,才能徹底享受服務的感受。這個概念的關鍵在于:參與感本身意味著用戶從單純的享受者變成了生產者。

在運營界如此,在職場上也如此,參與感,就是要讓領導有提建議、做決定、聽反饋的權利,讓領導對工作有擁有感和操控感,這樣才能讓領導對這個任務有印象,從而承認員工的付出。

有一種現象被稱為“宜家效應”,說的是給消費者找麻煩的哲學。美國行為經濟學家丹·艾瑞里認為,投入越多的勞動(情感)就越容易高估物品的價值。所以宜家的家具,大部分要顧客自己組裝,卻依然能夠獲得暢銷。再比如小米,不但讓用戶看得到摸得到,還讓你參與進來,與其共同成長。

職場也是如此,我們以為要避免給領導找麻煩,殊不知,這是在剝奪領導的參與感。到任務之后,全程若沒有和領導互動,只是和客戶對接,有時候在工作結束的時候,都想不起來告知領導一聲,完全把領導當空氣。表面上,領導似乎不用操心,很輕松,卻失去了參與感,對員工的付出就會沒有任何印象的停留。 

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二、為什么職場領導的參與感很重要?


曾經有心理學家做過這樣一個實驗:讓被試者通過擲骰子來獲取相應的獎勵,骰子點數越高獎勵價值越高。而擲骰子的方案有兩種:

付出2美元的成本,可以自己擲骰子;


不用支付任何成本,別人幫忙擲骰子。

心理學家在不同的群體中都做了類似的實驗,結果卻驚人的相似:幾乎有80%以上的人選擇了A方案,愿意支付2美元自己擲骰子,即使兩種方案的概率完全一樣。

從實驗結果可以發現,給予用戶相應的控制感,會在一定程度上增加他們的滿意度。由此,我們可以得出,參與感之所以重要,有三個原因:

1、參與感帶來控制感

控制感,是指事物的走向,在自己的掌控之中的一種心理狀態。作為領導,都有對工作和下屬的控制的需求,有的領導用制度來控制,有的領導用人格魅力來控制,都是希望,下屬能在自己的掌控范圍內做出工作成績。

他們樂于控制時間進度。時間進度相當于工作節奏,領導們會希望事情按照自己設想的時間節點進行推進,當員工為了避免給領導帶來麻煩,把時間進度結果隱去的時候,領導就會覺得失去控制,認為下屬什么都沒有做;

他們樂于控制事情走向。領導們希望事情按照自己的預想來展現結果,而整體結果是每個“點”結果組合起來的,缺少了點,這個結果再完整,對領導來說,也是旁觀者。

人失去控制感就會焦慮,我們經常對未來感到迷茫,就是因為無法掌控未來。同樣的,領導失去控制感,自然就會質疑,從而否定下屬的付出。 

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2、參與感帶來滿足感

就以上案例來說,組裝宜家家具,讓用戶覺得滿足;參與小米手機的迭代,讓用戶覺得滿足,領導參與下屬的工作,也會得到滿足。滿足感,根據個體需求程度種類的不同而不同,會產生愉悅、幸福的感受。讓領導感受到幸福,才會有余力來承認下屬的努力。

領導有尊重的需求。我們回憶一下,在一個家庭里,如果大家都知道的事情,你卻不知道,或者最后一個知道,你會不會覺得自己像個外人,不受尊重?但明明,家里人不告訴你,也許是為了你好。領導也是如此,你在怕麻煩他的時候,實際上,是讓他覺得自己像個外人,沒有得到下屬應有的尊重;

領導有被依賴的需求。相比于下屬的獨立,領導更喜歡在適當時候展現出依賴的員工,正如我們經常說撒嬌女人最好命,就是這樣一種依賴感,讓領導覺得自己是整個團隊的中心,帶來滿足感。

當領導的需求得不到滿足,他就不會去思考下屬在整件事情里的初心和良苦用心,相反,他會用極端地否定,來發泄自己的需求得不到滿足的怒氣。

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3、參與感帶來成就感

成就感,是指一個人做完一件事情或者做一件事情時,為自己所做的事情感到愉快或成功的感覺,即愿望與現實達到平衡產生的一種心理感受。某招聘網站發布的一份《2019年職場人年中盤點報告》上顯示:75.8%的職場人之所以想辭職,并不是因為什么加班、扣工資,而是因為看不到發展前景,在工作中沒有成就感。普通員工沒有成就感尚且如此,那么領導對成就感的渴望就更甚。

領導希望擁有意見領袖的成就感。作為領導,自然不會親力親為,很多時候是動動嘴皮子,可哪怕如此,他們也希望自己一字千金,成為團隊的意見領袖,當他說的話被奉為金玉良言,被當做執行的準則的時候,巨大的成就感會讓領導對下屬產生更高的認可;

領導希望擁有英雄主義成就感。領導們始終認為,一個下屬再能干,都不及自己能干,他們有拯救與下屬于為難,為他們指明方向的英雄主義。若下屬為了避免給領導添麻煩,什么都干好了,領導并不會有成就感,反而會疑心生暗鬼。

在領導們看來,一件任務,下屬總是需要征詢意見,獲得支持和指導,若下屬什么都能做好了,那么自己就會成為一個擺設。針對這種情況,有的領導就會采取打壓的形式,來否定下屬的功勞。

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三、如何正確使用三三法則,如何讓領導有參與感?

參與感很重要,可是如果你時時刻刻煩著領導,顯然也會引起領導的不滿,那個時候,或許他會承認你做了很多,但會覺得你能力實在不行。我認為,要讓領導覺得有參與感,黎萬強的三三法則,依然適合職場。

1、三個戰略:聚焦,信任,思維

黎萬強的“三三法則”里,第一個“三”,就是指三個戰略,做爆品、做粉絲、做自媒體,換轉到職場,就是聚焦、信任和思維。

《參與感》一書中的做爆品,是產品戰略。黎萬強認為,一個階段只能做一個產品,通過聚焦形成規模效應。資源太分散,會導致參與感難于展開。

同理,在職場,一個階段也只能麻煩領導一件事,通過聚焦,來增加領導的參與度。

事前,讓領導明確方向。一個任務下來,你當然不能去問領導怎么做,但是你可以就自己琢磨的執行方向,讓領導給出關鍵性建議;

事中,讓領導知曉難題。在工作的執行過程中,必然會遇到一些棘手的難題,當然不能是讓領導來想辦法,而是就自己已有的解決方案,征詢領導的決策;

事后,讓領導得到結果。在任務執行完成后,不要讓領導最后一個知道,也不要讓領導來問,而是主動地進行匯報。

把工作分成三個階段,每個階段只讓領導參與其中的一個點,這些點串聯起來,就成為一整條完整的參與鏈。也就是說,你要在每個階段,找到那個最能使領導有控制感、滿足感和成就感的事。 

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《參與感》一書中,“做粉絲”其實就是用戶運營。所謂用戶運營,本質就是參與感的背后的“信任背書”。

同理,職場上,如果領導是用戶,你的工作是產品,讓領導認可你的產品,就必須要建立起相互的信任。

極端法建立信任。我們肯定看過這樣一則廣告,為了證明手機屏幕不易碎,就用汽車去碾壓,這是一種西納特拉測試,通過展示產品在某些極端情景下的性能,取信于心智缺乏安全感的消費者。職場也是如此,當大家都不愿意做的時候你做,當時間緊急大家都吃不消的時候,你做,僅僅需要一個例子就能在某一范疇里建立信任;

借鑒法建立信任。職場上,領導否定一個下屬的時候,就會信任另一個下屬。你要做的,就是觀察不被信任的同事犯了哪些錯,然后改變它;

品牌法建立信任。有時候信任,是靠持久的業績建立起來的,這就是個人的品牌,當你做事的效率和結果都高出的時候,無論你工作量是多少,都會得到信任。

一旦你和領導之間建立了信任,互動感會加強,領導的參與感自然而然也增強了。

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《參與感》一書中提到,內容的質量要做到有用、情感、互動,引導用戶創作內容。

內容是如此,職場的溝通也是如此,用自媒體的思維和領導進行溝通,是最有效的參與。

有用。你陳述的信息必須是有用的,對工作推進有幫助的,這就要求在溝通時,要重點突出,有的放矢;

情感。每個人都有情感的需求,溝通中,要喚醒領導的某種情感,比如欣賞你的情感;

互動。在溝通中,要引導領導主動提出建議,而不是被下屬逼著去想辦法,是一種自然而然的意見產出,這才是有效的互動。

把溝通當做爆款內容去設計,去進行,這就是自媒體思維促進下的參與感。

2、三個戰術:開放參與節點,設計互動方式,擴散口碑事件

概念里,“開放參與節點”是把做產品做服務做品牌做銷售的過程開放,篩選出對企業和用戶雙方獲益的節點。

放到職場上,即什么時候讓領導參與進來的節點,如果你自身什么都沒弄清楚,就迫不及待地讓領導參與,只會讓領導覺得你無能。

“設計互動方式”即根據開放的節點進行相應設計,注意遵循“簡單、獲益、有趣和真實”的設計思路。

放到職場上,就是設計領導參與的方式,或者說,你希望達到的,領導參與后的輸出是什么?是提出問題領導來解決,還是僅僅需要領導提出象征性建議,亦或是只是單純告知后有個反應?在設計過程中,遵循簡單的目的。

“擴散口碑事件”則要精選基于互動產生的內容,把它做成話題廣泛傳播,影響更多對品牌有興趣甚至沒聽說過的用戶參與,同時也放大了已參與用戶的成就感。

放到職場,就是要將領導正確的決策擴大化,哪怕領導只是提了一個簡單的建議,也要包裝成執行的核心。人可以否定別人,但卻很否定自己。比如平時的時候,可以說這些話:我都沒有想到,是領導給我提的思路;太厲害了,領導不愧是領導;要不是領導及時提醒,我差點犯了大錯…… 

四、寫在最后

我們的初衷是好的,不愿意給領導添麻煩,可恰恰,領導的參與感,就來源于你的麻煩。當領導失去參與感,你的工作價值就會降到冰點,所以,用三三法則,提升領導參與感,很有必要!

-END-

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這是會議上,領導說的一句話。下屬承擔了公司很多的工作量,經常加班加點,領導卻依然不領情。委屈嗎?憤怒嗎?我們常常會疑惑,為什么付出了那么多,卻依然得不到認可呢?

說到底,是我們太乖了,為了怕麻煩領導,什么都自己扛,一個人承擔所有。殊不知,我們避免給領導找麻煩,卻正在剝奪他們的參與感! 

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一、什么是領導的職場參與感?

參與感這個詞,大家最熟悉的就是黎萬強寫的一本書《參與感:小米口碑營銷內部手冊》,當時受到很多人的追捧,在運營這個行業,要讓用戶有參與感,在商品或者服務的生產或者傳遞的過程中,用戶必須要有相應的付出,包括精神上的、物質上的或者行為上的,才能徹底享受服務的感受。這個概念的關鍵在于:參與感本身意味著用戶從單純的享受者變成了生產者。

在運營界如此,在職場上也如此,參與感,就是要讓領導有提建議、做決定、聽反饋的權利,讓領導對工作有擁有感和操控感,這樣才能讓領導對這個任務有印象,從而承認員工的付出。

有一種現象被稱為“宜家效應”,說的是給消費者找麻煩的哲學。美國行為經濟學家丹·艾瑞里認為,投入越多的勞動(情感)就越容易高估物品的價值。所以宜家的家具,大部分要顧客自己組裝,卻依然能夠獲得暢銷。再比如小米,不但讓用戶看得到摸得到,還讓你參與進來,與其共同成長。

職場也是如此,我們以為要避免給領導找麻煩,殊不知,這是在剝奪領導的參與感。到任務之后,全程若沒有和領導互動,只是和客戶對接,有時候在工作結束的時候,都想不起來告知領導一聲,完全把領導當空氣。表面上,領導似乎不用操心,很輕松,卻失去了參與感,對員工的付出就會沒有任何印象的停留。 

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二、為什么職場領導的參與感很重要?


曾經有心理學家做過這樣一個實驗:讓被試者通過擲骰子來獲取相應的獎勵,骰子點數越高獎勵價值越高。而擲骰子的方案有兩種:

付出2美元的成本,可以自己擲骰子;


不用支付任何成本,別人幫忙擲骰子。

心理學家在不同的群體中都做了類似的實驗,結果卻驚人的相似:幾乎有80%以上的人選擇了A方案,愿意支付2美元自己擲骰子,即使兩種方案的概率完全一樣。

從實驗結果可以發現,給予用戶相應的控制感,會在一定程度上增加他們的滿意度。由此,我們可以得出,參與感之所以重要,有三個原因:

1、參與感帶來控制感

控制感,是指事物的走向,在自己的掌控之中的一種心理狀態。作為領導,都有對工作和下屬的控制的需求,有的領導用制度來控制,有的領導用人格魅力來控制,都是希望,下屬能在自己的掌控范圍內做出工作成績。

他們樂于控制時間進度。時間進度相當于工作節奏,領導們會希望事情按照自己設想的時間節點進行推進,當員工為了避免給領導帶來麻煩,把時間進度結果隱去的時候,領導就會覺得失去控制,認為下屬什么都沒有做;

他們樂于控制事情走向。領導們希望事情按照自己的預想來展現結果,而整體結果是每個“點”結果組合起來的,缺少了點,這個結果再完整,對領導來說,也是旁觀者。

人失去控制感就會焦慮,我們經常對未來感到迷茫,就是因為無法掌控未來。同樣的,領導失去控制感,自然就會質疑,從而否定下屬的付出。 

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2、參與感帶來滿足感

就以上案例來說,組裝宜家家具,讓用戶覺得滿足;參與小米手機的迭代,讓用戶覺得滿足,領導參與下屬的工作,也會得到滿足。滿足感,根據個體需求程度種類的不同而不同,會產生愉悅、幸福的感受。讓領導感受到幸福,才會有余力來承認下屬的努力。

領導有尊重的需求。我們回憶一下,在一個家庭里,如果大家都知道的事情,你卻不知道,或者最后一個知道,你會不會覺得自己像個外人,不受尊重?但明明,家里人不告訴你,也許是為了你好。領導也是如此,你在怕麻煩他的時候,實際上,是讓他覺得自己像個外人,沒有得到下屬應有的尊重;

領導有被依賴的需求。相比于下屬的獨立,領導更喜歡在適當時候展現出依賴的員工,正如我們經常說撒嬌女人最好命,就是這樣一種依賴感,讓領導覺得自己是整個團隊的中心,帶來滿足感。

當領導的需求得不到滿足,他就不會去思考下屬在整件事情里的初心和良苦用心,相反,他會用極端地否定,來發泄自己的需求得不到滿足的怒氣。

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3、參與感帶來成就感

成就感,是指一個人做完一件事情或者做一件事情時,為自己所做的事情感到愉快或成功的感覺,即愿望與現實達到平衡產生的一種心理感受。某招聘網站發布的一份《2019年職場人年中盤點報告》上顯示:75.8%的職場人之所以想辭職,并不是因為什么加班、扣工資,而是因為看不到發展前景,在工作中沒有成就感。普通員工沒有成就感尚且如此,那么領導對成就感的渴望就更甚。

領導希望擁有意見領袖的成就感。作為領導,自然不會親力親為,很多時候是動動嘴皮子,可哪怕如此,他們也希望自己一字千金,成為團隊的意見領袖,當他說的話被奉為金玉良言,被當做執行的準則的時候,巨大的成就感會讓領導對下屬產生更高的認可;

領導希望擁有英雄主義成就感。領導們始終認為,一個下屬再能干,都不及自己能干,他們有拯救與下屬于為難,為他們指明方向的英雄主義。若下屬為了避免給領導添麻煩,什么都干好了,領導并不會有成就感,反而會疑心生暗鬼。

在領導們看來,一件任務,下屬總是需要征詢意見,獲得支持和指導,若下屬什么都能做好了,那么自己就會成為一個擺設。針對這種情況,有的領導就會采取打壓的形式,來否定下屬的功勞。

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三、如何正確使用三三法則,如何讓領導有參與感?

參與感很重要,可是如果你時時刻刻煩著領導,顯然也會引起領導的不滿,那個時候,或許他會承認你做了很多,但會覺得你能力實在不行。我認為,要讓領導覺得有參與感,黎萬強的三三法則,依然適合職場。

1、三個戰略:聚焦,信任,思維

黎萬強的“三三法則”里,第一個“三”,就是指三個戰略,做爆品、做粉絲、做自媒體,換轉到職場,就是聚焦、信任和思維。

《參與感》一書中的做爆品,是產品戰略。黎萬強認為,一個階段只能做一個產品,通過聚焦形成規模效應。資源太分散,會導致參與感難于展開。

同理,在職場,一個階段也只能麻煩領導一件事,通過聚焦,來增加領導的參與度。

事前,讓領導明確方向。一個任務下來,你當然不能去問領導怎么做,但是你可以就自己琢磨的執行方向,讓領導給出關鍵性建議;

事中,讓領導知曉難題。在工作的執行過程中,必然會遇到一些棘手的難題,當然不能是讓領導來想辦法,而是就自己已有的解決方案,征詢領導的決策;

事后,讓領導得到結果。在任務執行完成后,不要讓領導最后一個知道,也不要讓領導來問,而是主動地進行匯報。

把工作分成三個階段,每個階段只讓領導參與其中的一個點,這些點串聯起來,就成為一整條完整的參與鏈。也就是說,你要在每個階段,找到那個最能使領導有控制感、滿足感和成就感的事。 

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《參與感》一書中,“做粉絲”其實就是用戶運營。所謂用戶運營,本質就是參與感的背后的“信任背書”。

同理,職場上,如果領導是用戶,你的工作是產品,讓領導認可你的產品,就必須要建立起相互的信任。

極端法建立信任。我們肯定看過這樣一則廣告,為了證明手機屏幕不易碎,就用汽車去碾壓,這是一種西納特拉測試,通過展示產品在某些極端情景下的性能,取信于心智缺乏安全感的消費者。職場也是如此,當大家都不愿意做的時候你做,當時間緊急大家都吃不消的時候,你做,僅僅需要一個例子就能在某一范疇里建立信任;

借鑒法建立信任。職場上,領導否定一個下屬的時候,就會信任另一個下屬。你要做的,就是觀察不被信任的同事犯了哪些錯,然后改變它;

品牌法建立信任。有時候信任,是靠持久的業績建立起來的,這就是個人的品牌,當你做事的效率和結果都高出的時候,無論你工作量是多少,都會得到信任。

一旦你和領導之間建立了信任,互動感會加強,領導的參與感自然而然也增強了。

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《參與感》一書中提到,內容的質量要做到有用、情感、互動,引導用戶創作內容。

內容是如此,職場的溝通也是如此,用自媒體的思維和領導進行溝通,是最有效的參與。

有用。你陳述的信息必須是有用的,對工作推進有幫助的,這就要求在溝通時,要重點突出,有的放矢;

情感。每個人都有情感的需求,溝通中,要喚醒領導的某種情感,比如欣賞你的情感;

互動。在溝通中,要引導領導主動提出建議,而不是被下屬逼著去想辦法,是一種自然而然的意見產出,這才是有效的互動。

把溝通當做爆款內容去設計,去進行,這就是自媒體思維促進下的參與感。

2、三個戰術:開放參與節點,設計互動方式,擴散口碑事件

概念里,“開放參與節點”是把做產品做服務做品牌做銷售的過程開放,篩選出對企業和用戶雙方獲益的節點。

放到職場上,即什么時候讓領導參與進來的節點,如果你自身什么都沒弄清楚,就迫不及待地讓領導參與,只會讓領導覺得你無能。

“設計互動方式”即根據開放的節點進行相應設計,注意遵循“簡單、獲益、有趣和真實”的設計思路。

放到職場上,就是設計領導參與的方式,或者說,你希望達到的,領導參與后的輸出是什么?是提出問題領導來解決,還是僅僅需要領導提出象征性建議,亦或是只是單純告知后有個反應?在設計過程中,遵循簡單的目的。

“擴散口碑事件”則要精選基于互動產生的內容,把它做成話題廣泛傳播,影響更多對品牌有興趣甚至沒聽說過的用戶參與,同時也放大了已參與用戶的成就感。

放到職場,就是要將領導正確的決策擴大化,哪怕領導只是提了一個簡單的建議,也要包裝成執行的核心。人可以否定別人,但卻很否定自己。比如平時的時候,可以說這些話:我都沒有想到,是領導給我提的思路;太厲害了,領導不愧是領導;要不是領導及時提醒,我差點犯了大錯…… 

四、寫在最后

我們的初衷是好的,不愿意給領導添麻煩,可恰恰,領導的參與感,就來源于你的麻煩。當領導失去參與感,你的工作價值就會降到冰點,所以,用三三法則,提升領導參與感,很有必要!

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再哭不是好孩子

2020-04-27 22:10

參與感附和年輕人的消費心理
Lens

2020-04-27 09:59

作者寫的很好,感覺對現在在自媒體行業得工作者很有意義。
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再哭不是好孩子

2020-04-27 22:10

參與感附和年輕人的消費心理

Lens

2020-04-27 09:59

作者寫的很好,感覺對現在在自媒體行業得工作者很有意義。
花花小萌主
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浙江師范大學工商管理學士,目前為Hello紹興運營主管,操盤過涉及不同行業的十余個微信項目,實現過粉絲從0到1,多篇內容10萬+
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